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浅谈核电标杆班组建设

信息来源:     发布时间:2013-05-06

浅谈核电标杆班组建设

中国能源建设集团广东火电工程总公司     许昱华

 

引言

                      

标杆班组建设活动是一项提高基层班组的质量意识,提升员工的程序意识和执行力的重要活动;是规范基层班组员工的质量行为,提高项目质量绩效的重要手段;是优化班组建设流程,提高班组建设体系符合性的重要举措;是实现基层班组建设工作持续改进的重要平台。通过标杆班组评选及标杆班组长效奖励机制的建立,推进班组建设,提高基层员工参与管理的积极性和自觉性,增强执行力,促进工程实体质量的提升和项目质量安全目标的实现。

 

然而,在活动开展初期,各班组参与的热情和积极性并不高。各班组的绩效考核结果也不如理想,这是我们急切要解决的问题。为此我们进行了许多调研,例如:到一线现场对工人进行询问,通过调查问卷进行意见收集等等。在此过程中我们发现,班组参与活动的积极性归咎于对活动的目的不了解、对活动的内容不清楚、活动规则存在多个缺陷等问题。就以上种种问题我们制定了相应的对策并实施过后取得了良好的效果。本文将以台核开展的标杆班组建设活动为例,对活动的经验、要点和难点进行一一分享。

 

一、 领导对活动的重视

二、  

从活动的启动,还是活动实施的过程都得到了领导的大力支持。无论工作多忙,只要是关于标杆班组策划的活动,经理部的领导总会应邀出席。没有领导层的重视,标杆班组建设活动也无法顺利开展。

 

三、 以标准化管理班组

四、  

在整个标杆班组建设活动中,都有整套绩效考核机制对参与活动的班组进行考核。以台核为例,班组管理绩效采用基准分数计分法,针对不同的评价指标,通过线性计分、缺陷扣分、良好实践加分、控制性指标、一票否决指标等不同方式评价班组管理绩效。因为每个班的工作量和施工难度都不一样,为体现公平公正加入了绩效系数的应用。绩效系数包括了班组成员系数、经营业绩相关的工作任务完成系数、安全质量风险系数。各个班组的系数均是经过多部门负责人共同讨论得出的结果,保证了系数是公平公正的。考核内容包括了绩效指标、质量意识及资源管理、质量行为、工程实体质量、管理改进、顾客满意度、控制性要求、质量管理指标、一票否决项等方面的指标。考核的内容全是我们平时工作程序中要求各个班组成员遵守的条款,只要不违反了指标的内容就得基础分。考核绩效分数较高的班组则为绩优班组,对绩优班组进行表彰,对绩效较低班组进行有针对性的辅导。将所有班组放在一个公平公正的平台中进行良性竞争,用相同的标准去约束班组人员的行为,以达到提升班组成员的程序意识和执行力,不断提升班组管理水平的目的。

 

三、激发集体荣誉感,提高班组凝聚力

 

传统管理往往是以做好了奖钱,做差了扣钱,我司几乎在所有工程质量管理都是以此类方式开展,甚至有些工程以重罚少奖的形式开展。最后得到的结果就是让员工感到压迫感,从而产生报复心理和不专心工作的状态,对施工过程质量产生了更多不定因素。于此对提高绩效的帮助刚好是适得其反。所以笔者认为,在经济奖励的同时也要注意到精神层面的奖励。通过一系列的奖励和活动,激发班组成员的集体荣誉感。例如授予月度优秀班组“质量安全优秀班组”流动红旗,授予季度优秀班组奖状以及一定的经济奖励,以班长姓名命名班组等。以上均是可行和有效的措施,有助于快速提高班组的凝聚力。

 

四、班组人员不稳定影响班组绩效

 

我们在考核评比过程中也不难发现,重复发生的问题总是一些核电常识性的问题。通过我们深入调查发现,因为专业子公司的成立后外协队伍的增多,而外协队伍多数的工人收入较低,人员流动性和流失率较高。员工进场刚经过培训没多长时间,或调去别的项目,或辞职不干。班组人员刚适应核电的规则就离开工地,常有一些人会触犯了考核条款。人员的不稳定使整个班组的每月的绩效也不稳定。人员流动越大,增加的培训成本和时间成本就越大,不仅影响工作效率,还增加了施工的质量风险和安全风险。

 

五、引导班组自我创新

 

为了达到减低安全风险和质量风险的目的,在活动中不仅要求班组要遵守考核标准的内容,还要求参加评优的班组要有与安全质量相关、体现创新思路、得到降低安全质量风险后果的良好实践。通过政策性的引导,让班组对自身工作的不断完善,提升班组抗风险的能力。

六、班组建设中的难点及对策

 

随着项目进入高峰期,劳务支持队伍人员也随之增多。劳务支持队伍人员的一直都是素质参差不齐,较难融入项目部的体系。在活动按计划一步一步开展的同时存在的问题也逐渐显露出来,如班组的绩效不稳定、参与活动的积极性不高、对活动的要求不了解等。针对上述问题,我们制定了一些应对措施,在实施中获得良好的效果,具体如下:

 

1、为提升活动的宣传效果,提高班组员工参与的积极性,除了悬挂宣传标语、宣传画,还开展如“有奖知识竞赛”、“有奖征文”等类型的活动;

 

2、组织编制施工行为规范和管理行为规范,将过往工程中工人常容易犯错的行为进行汇编。下发给班组自行学习,要求每个班组成员都应去遵守规范;

 

3、利用可视化工具进行宣贯,如质量看板、工艺流程图等。将行为规范、区域的设备成品保护、施工工艺过程标等杆班组建设活动考核标准要求的内容合并到一起,以看板的形式对标杆班组建设活动进行宣贯。

 

结束语

 

对于质量标杆班组建设是个长久的工作,不能走形式,搞突击活动就能出成绩,需要从基层工作做起。要打造国际标杆工程,先必须打造出标杆班组。班组作为企业的一个最小的单元,也是一个企业的基础,它发挥着各自的作用的同时也在影响着整个企业。班组建设是企业永恒的主题,并不能搞“突击战、游击战”。班组建设必须踏实做好基层的工作才能往更高的目标进发。台核的标杆班组建设活动虽然取得一些成果,但还有更多内容等待我们继续探索。

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